Как выявить и убрать из команды слабое звено: Чек-лист проведения АBС-оценки сотрудников
- 4 856
- 1
- 5
- 27.11.2020
- И.Зимбицкий
- План/Стратегия
Поделиться:
Зачем нужна АВС-оценка сотрудников?
Запомни: уровень твоего бизнеса никогда не будет выше, чем уровень твоей команды!
Команда для твоего бизнеса — это самый ценный актив.
Правильно подобранная, обученная и мотивированная команда способна вывести твой бизнес из самого глубокого кризиса и развить его до лидера рынка. С неправильно подобранной командой никакие инструменты и технологии не спасут бизнес от стагнаций, кризисов и возможно даже от закрытия.
Согласно исследований, правильный подбор людей на входе и их отсев в процессе работы, играют даже бОльшую роль, чем выстроенные процессы обучения и развития в компании.
Гораздо проще и быстрее развивать тех, кто:
- имеет необходимые качества,
- конкретными результатами подтверждает желание развиваться и расти,
- соответствует духу и ценностям твоей компании.
Оценить сотрудников именно по этим критериям и позволяет АВС-анализ.
Пионером в системной оценке сотрудников и принятии кадровых решений на ее основе является Джек Уэлч. Журнал Fortune признал его «лучшим менеджером столетия», а принципы подбора и развития команды позволили за 20 лет увеличить стоимость компании General Electric в 34 раза. Одним из основных инструментов, который он использовал для отбора и развития лучших кадров, и отсева слабых, является ABC-анализ.
Ты будешь регулярно видеть динамику по каждому сотруднику, отделу и компании в целом. Лучшие сотрудники получат мотивацию развиваться, слабые не будут задерживаться и тянуть всю команду вниз.
Метод АВС оценки позволяет внести ясность в состояние команды, и принимать решения, которые позволят ее усилить.
Шаг 1: Определи требования к сотрудникам, которым они должны соответствовать
Один из факторов, разрушающих командный дух и продуктивность сотрудников — отсутствие понятных критериев оценки их работы. В большинстве компаний требования размыты, четко не сформулированы, сотрудники чувствуют зависимость от настроения или субъективного отношения руководителя.
Такая атмосфера отталкивает сотрудников А-класса, ориентированных на результат, поскольку их достижения и вклад должным образом не оцениваются. И притягивает тех, кто умеет хорошо симулировать активную деятельность, создавая посредственный или слабый результат.
В данной методике каждый сотрудник оценивается по двум шкалам:
- Профессиональное соответствие
- Соответствие ценностям компании
Профессиональное соответствие
Определи 1-3 ключевых показателя, по которым ты будешь объективно, на основании цифр, определять результаты работы сотрудника.
Важно при профессиональной оценке смотреть на конкретные факты и результаты. Они должны быть объективными и очевидными, выраженными в конкретных цифрах.
Для определения показателей задай себе вопрос: «Какой главный результат я ожидаю от этой должности?» и затем измерь этот результат в цифрах.
Ниже приведены примеры показателей. Это не исчерпывающий список, который мы предлагаем, это пример того, какими могут быть показатели.
Руководитель отдела продаж
- % выполнения плана продаж компании
- Конверсия отдела продаж из полученных заявок в сделку
- Рост показателей менеджеров в отделе продаж
И т.д.
Менеджер по продажам
- Выполнение личного плана продаж
- Количество новых контрактов (при B2B продажах)
- Конверсия из полученных заявок в сделку
И т.д.
Маркетолог
- Количество лидов (заявок)
- Стоимость лида (заявки)
- Качество лида (соответствие получаемых заявок портрету клиента — это ведет к снижению стоимости нового клиента и к повышению его LTV)
И т.д.
Бухгалтер
- Своевременность сданных отчетов
- Отсутствие штрафов
И т.д.
Финансовый директор
- Норма рентабельности компании (% чистой прибыли от общей выручки компании)
- Увеличение капитала
- ROI на капитал
И т.д.
Производство продуктов или услуг
- Объем производства
- Себестоимость
- Соблюдение графика производства
- % брака (продукты) или уровень удовлетворенности клиентов (услуги)
И т.д.
Соответствие личных качеств и ценностей
Сотрудник, выполняющий профессиональные обязанности, но при этом разрушающий культуру компании, в итоге принесет больше вреда, чем пользы.
Тебе нужна звездная команда, которая выдает командный результат, а не команда звезд, где каждый тянет одеяло на себя, в ущерб общему результату.
ДНК сильной корпоративной культуры — это прописанные ценности компании, которые знает и которым следует каждый сотрудник.
Ценности компании — это ответ на вопрос «Кто мы и какие мы?». По каким правилам мы работаем? Что у нас считается хорошо, а что плохо?
Ты не можешь прописать правила на все ситуации и случаи, но ты можешь задать принципы, следуя которым сотрудник будет делать правильный выбор в любой ситуации.
Ценности компании — это принципы и «правила игры», которым безоговорочно следует каждый сотрудник, от уборщицы до владельца.
Если у тебя еще нет ценностей в компании — обратись к своему коучу для помощи и пропиши ТОП-5 ценностей своей компании.
При оценке личного соответствия оценивай, насколько действия сотрудника соответствуют ТОП-5 ценностям компании, насколько он вовлечен и привержен, насколько он положительно влияет на команду.
Джек Уэлч оценивал соответствие сотрудников четырем правилам лидерства в GE:
- энергичность,
- умение мотивировать окружающих,
- способность принимать сложные решения,
- всегда вовремя выполнять принятые на себя обязательства.
Важно, чтобы критерии были четко сформулированы, и оценка опиралась на реальные действия сотрудника.
Шаг 2: Проведи оценку
Кто проводит?
Как правило, оценку сотрудника проводит его непосредственный руководитель по заданным профессиональным и личностным критериям.
Оценку ТОП-менеджеров можно проводить также используя обратную связь от коллег ТОП-менеджеров — они оценивают командное взаимодействие и соответствие ценностям.
Оценку должен проводить зрелый и осознанный руководитель, максимально исключив личные предпочтения, опираясь на конкретные факты.
Как оценивать?
- По шкале от 1 до 10 оцени профессиональное соответствие за период. Мы рекомендуем проводить оценку не реже чем раз в 6 месяцев и оценивать прогресс за период. Опирайся на конкретные показатели работы.
- По шкале от 1 до 10 оцени личное соответствие за период. Опирайся на конкретные факты и действия.
- Задай контрольный вопрос: «Зная то, что ты знаешь о сотруднике сейчас, ты бы принял его на работу?»
- Данные занеси в таблицу
Определи, к какой категории относится сотрудник
По результатам оценки определи, к какой категории относится сотрудник:
Что делать по результатам оценки?
А+
Кто они:
- Талантливые сотрудники, высокая компетентность и результативность, отлично выполняют свою работу, развиваются, ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста.
- Очень привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.
- Постоянно развиваются, переживают за рост бизнеса, мотивируют других.
- Регулярно восхищают тебя своими результатами.
- Это реактивный двигатель для твоего бизнеса, способный вывести его на космическую орбиту.
Что делать:
- Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения
- Фокус на цели и на результат
- Мотивация – от результата
- Удерживать – участие в прибыли, опционы
- Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль
А
Кто они:
- Привержены компании и разделяют ценности, отлично выполняют свою работу, растут и развиваются.
- Ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста
- Привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.
Что делать:
- Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения.
- Фокус на цели и на результат.
- Мотивация – от результата.
- Удерживать – участие в прибыли, опционы.
- Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль
В+
Кто они:
- Привержены компании и разделяют ценности.
- Вовлечены, но показывают средние результаты в работе (часто это новые сотрудники, у которых есть энтузиазм, но не хватает опыта и навыков – молодые, или сменили сферу).
Что делать:
- Обязательно развивать. При наличии развития, наставника – переходят в категорию А (высокая вовлеченность и высокие результаты).
- Ставить на позицию, где может расти и реализовать свою вовлеченность.
- Фокус на результат.
- Категорически НЕ делать – не давать С-шкам влиять на них – перейдут в категорию С (низкая вовлеченность и низкие результаты)
В
Кто они:
- «Костяк компании», «рабочие лошадки», часто они давно в компании, знают как все начиналось и как устроено.
- Достаточно хорошо выполняют свою работу, но в целом не сильно переживают за развитие компании.
- Они больше за стабильность, чем за инновации и рост.
- Часто находятся в зоне комфорта, все устраивает как есть. Поэтому, в реальности часто не хотят ничего менять, сопротивляются изменениям.
Что делать:
- Хороши в процессных задачах — где необходимо поддержание уровня текущих процессов и задач.
- Часть из них хороши в улучшении того, что уже есть, в отличие от инновационных изменений.
С
Кто это:
- Посредственно выполняют работу. Низкая вовлеченность и низкие результаты.
- Создают видимость занятости чем-то важным. ⠀
- С сотрудниками С есть постоянные проблемы. Их имя постоянно всплывает при упоминании проблемных ситуаций.
- Жалобы, токсичное влияние на команду
Что делать:
- Это первые кандидаты на увольнение.
- Обязательно провести «Серьезный разговор» с анализом результатов, конкретными договоренностями о сроках и результатах к этим срокам – либо включаешься, либо будем прощаться.
- После такого «испытательного срока» прощайся, в случае отсутствия реального прогресса.
- Иначе дашь команде метасообщение, что можно плохо работать и при этом все сходит с рук.
С-
Кто это:
- Худшие из категории С
Что делать:
- Попрощаться с ними нужно было еще вчера
- Не откладывай с этим — такие сотрудники наносят вред компании и остальной команде
Джек Уэлч оценивал команду в следующих пропорциях, и жестко требовал от каждого руководителя придерживаться их:
- 20% лучших — категория А и А+
- 70% рабочие лошадки — категория В и В+
- 10% худших — категория С и С-
С 10% худших каждый год прощались, по результатам работы за год.
Мы также рекомендуем следовать этим правилам.
«Некоторые считают жестоким и неэтичным ежегодное увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и фальшивой добротой оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и ничего не приобретут». Д.Уэлч
Также, при большой команде ты можешь использовать следующую шкалу:
- Исключительные (А+) — 5 %.
- Выдающиеся (А) — 15%.
- Высокий стандарт (В и В+) — 70 %.
- Стандарт с возможностью улучшения либо увольнения после «серьезного разговора» и «испытательного срока» (С) — 5 %.
- Не подходят, сразу на увольнение (С-) — 5 %.
Как сделать АВС-оценку эффективной?
Ясность, Регулярность, Конкретные действия по результатам
- Ясность критериев для каждого — чем четче сформулированы профессиональные и личные требования, тем лучше для бизнеса.
- Проводи оценку регулярно. Важно, чтобы профессиональные и личные критерии, которые есть в компании, подтверждались постоянным фокусом на них.
- По результатам оценки с каждым сотрудником необходимо провести беседу (руководитель со своими подчиненными), где помочь сотруднику поставить цель по улучшению и помочь ему прояснить конкретные действия для этого.
- Отслеживай динамику — сравнивай предыдущие результаты и оценку с текущими. Сотрудник должен видеть, что как его достижения, так и недочеты видны и обязательно будут рассмотрены.
P.S. Сейчас перед вами чек-лист, в котором вы получите простую проверенную стратегию, как легко убрать из головы убеждения, которые уничтожают ваше успешное будущее.
Кликнуть и забрать чек-лист «103 убеждения» сейчас, пока это бесплатно.