Зачем нужна АВС-оценка сотрудников?

Запомни: уровень твоего бизнеса никогда не будет выше, чем уровень твоей команды!

Команда для твоего бизнеса — это самый ценный актив.

Правильно подобранная, обученная и мотивированная команда способна вывести твой бизнес из самого глубокого кризиса и развить его до лидера рынка. С неправильно подобранной командой никакие инструменты и технологии не спасут бизнес от стагнаций, кризисов и возможно даже от закрытия.

Согласно исследований, правильный подбор людей на входе и их отсев в процессе работы, играют даже бОльшую роль, чем выстроенные процессы обучения и развития в компании.

Гораздо проще и быстрее развивать тех, кто:

• имеет необходимые качества,
• конкретными результатами подтверждает желание развиваться и расти,
• соответствует духу и ценностям твоей компании.

Оценить сотрудников именно по этим критериям и позволяет АВС-анализ.

Пионером в системной оценке сотрудников и принятии кадровых решений на ее основе является Джек Уэлч. Журнал Fortune признал его «лучшим менеджером столетия», а принципы подбора и развития команды позволили за 20 лет увеличить стоимость компании General Electric в 34 раза. Одним из основных инструментов, который он использовал для отбора и развития лучших кадров, и отсева слабых, является ABC-анализ.

Ты будешь регулярно видеть динамику по каждому сотруднику, отделу и компании в целом. Лучшие сотрудники получат мотивацию развиваться, слабые не будут задерживаться и тянуть всю команду вниз.

Метод АВС оценки позволяет внести ясность в состояние команды, и принимать решения, которые позволят ее усилить.

Шаг 1: Определи требования к сотрудникам, которым они должны соответствовать

Один из факторов, разрушающих командный дух и продуктивность сотрудников — отсутствие понятных критериев оценки их работы. В большинстве компаний требования размыты, четко не сформулированы, сотрудники чувствуют зависимость от настроения или субъективного отношения руководителя.

Такая атмосфера отталкивает сотрудников А-класса, ориентированных на результат, поскольку их достижения и вклад должным образом не оцениваются. И притягивает тех, кто умеет хорошо симулировать активную деятельность, создавая посредственный или слабый результат.

В данной методике каждый сотрудник оценивается по двум шкалам:

1. Профессиональное соответствие
2. Соответствие ценностям компании

Профессиональное соответствие

Определи 1-3 ключевых показателя, по которым ты будешь объективно, на основании цифр, определять результаты работы сотрудника.

Важно при профессиональной оценке смотреть на конкретные факты и результаты. Они должны быть объективными и очевидными, выраженными в конкретных цифрах.

Для определения показателей задай себе вопрос: «Какой главный результат я ожидаю от этой должности?» и затем измерь этот результат в цифрах.

Ниже приведены примеры показателей. Это не исчерпывающий список, который мы предлагаем, это пример того, какими могут быть показатели.

Руководитель отдела продаж

1. % выполнения плана продаж компании
2. Конверсия отдела продаж из полученных заявок в сделку
3. Рост показателей менеджеров в отделе продаж

И т.д.

Менеджер по продажам

1. Выполнение личного плана продаж
2. Количество новых контрактов (при B2B продажах)
3. Конверсия из полученных заявок в сделку

И т.д.

Маркетолог

1. Количество лидов (заявок)
2. Стоимость лида (заявки)
3. Качество лида (соответствие получаемых заявок портрету клиента — это ведет к снижению стоимости нового клиента и к повышению его LTV)

И т.д.

Бухгалтер

1. Своевременность сданных отчетов
2. Отсутствие штрафов

И т.д.

Финансовый директор

1. Норма рентабельности компании (% чистой прибыли от общей выручки компании)
2. Увеличение капитала
3. ROI на капитал

И т.д.

Производство продуктов или услуг

1. Объем производства
2. Себестоимость
3. Соблюдение графика производства
4. % брака (продукты) или уровень удовлетворенности клиентов (услуги)

И т.д.

Соответствие личных качеств и ценностей

Сотрудник, выполняющий профессиональные обязанности, но при этом разрушающий культуру компании, в итоге принесет больше вреда, чем пользы.

Тебе нужна звездная команда, которая выдает командный результат, а не команда звезд, где каждый тянет одеяло на себя, в ущерб общему результату.

ДНК сильной корпоративной культуры — это прописанные ценности компании, которые знает и которым следует каждый сотрудник.

Ценности компании — это ответ на вопрос «Кто мы и какие мы?». По каким правилам мы работаем? Что у нас считается хорошо, а что плохо?

Ты не можешь прописать правила на все ситуации и случаи, но ты можешь задать принципы, следуя которым сотрудник будет делать правильный выбор в любой ситуации.

Ценности компании — это принципы и «правила игры», которым безоговорочно следует каждый сотрудник, от уборщицы до владельца.

Если у тебя еще нет ценностей в компании — обратись к своему коучу для помощи и пропиши ТОП-5 ценностей своей компании.

При оценке личного соответствия оценивай, насколько действия сотрудника соответствуют ТОП-5 ценностям компании, насколько он вовлечен и привержен, насколько он положительно влияет на команду.

Джек Уэлч оценивал соответствие сотрудников четырем правилам лидерства в GE:

• энергичность,
• умение мотивировать окружающих,
• способность принимать сложные решения,
• всегда вовремя выполнять принятые на себя обязательства.

Важно, чтобы критерии были четко сформулированы, и оценка опиралась на реальные действия сотрудника.

Шаг 2: Проведи оценку

Кто проводит?

Как правило, оценку сотрудника проводит его непосредственный руководитель по заданным профессиональным и личностным критериям.

Оценку ТОП-менеджеров можно проводить также используя обратную связь от коллег ТОП-менеджеров — они оценивают командное взаимодействие и соответствие ценностям.

Оценку должен проводить зрелый и осознанный руководитель, максимально исключив личные предпочтения, опираясь на конкретные факты.

Как оценивать?

1. По шкале от 1 до 10 оцени профессиональное соответствие за период. Мы рекомендуем проводить оценку не реже чем раз в 6 месяцев и оценивать прогресс за период. Опирайся на конкретные показатели работы.
2. По шкале от 1 до 10 оцени личное соответствие за период. Опирайся на конкретные факты и действия.
3. Задай контрольный вопрос: «Зная то, что ты знаешь о сотруднике сейчас, ты бы принял его на работу?»
4. Данные занеси в таблицу

Определи, к какой категории относится сотрудник

По результатам оценки определи, к какой категории относится сотрудник:

Что делать по результатам оценки?

А+

Кто они:

• Талантливые сотрудники, высокая компетентность и результативность, отлично выполняют свою работу, развиваются, ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста.
• Очень привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.
• Постоянно развиваются, переживают за рост бизнеса, мотивируют других.
• Регулярно восхищают тебя своими результатами.
• Это реактивный двигатель для твоего бизнеса, способный вывести его на космическую орбиту.

Что делать:

• Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения
• Фокус на цели и на результат
• Мотивация – от результата
• Удерживать – участие в прибыли, опционы
• Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль

А

Кто они:

• Привержены компании и разделяют ценности, отлично выполняют свою работу, растут и развиваются.
• Ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста
• Привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.

Что делать:

• Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения.
• Фокус на цели и на результат.
• Мотивация – от результата.
• Удерживать – участие в прибыли, опционы.
• Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль

В+

Кто они:

• Привержены компании и разделяют ценности.
• Вовлечены, но показывают средние результаты в работе (часто это новые сотрудники, у которых есть энтузиазм, но не хватает опыта и навыков – молодые, или сменили сферу).

Что делать:

• Обязательно развивать. При наличии развития, наставника – переходят в категорию А (высокая вовлеченность и высокие результаты).
• Ставить на позицию, где может расти и реализовать свою вовлеченность.
• Фокус на результат.
• Категорически НЕ делать – не давать С-шкам влиять на них – перейдут в категорию С (низкая вовлеченность и низкие результаты)

В

Кто они:

• «Костяк компании», «рабочие лошадки», часто они давно в компании, знают как все начиналось и как устроено.
• Достаточно хорошо выполняют свою работу, но в целом не сильно переживают за развитие компании.
• Они больше за стабильность, чем за инновации и рост.
• Часто находятся в зоне комфорта, все устраивает как есть. Поэтому, в реальности часто не хотят ничего менять, сопротивляются изменениям.

Что делать:

• Хороши в процессных задачах — где необходимо поддержание уровня текущих процессов и задач.
• Часть из них хороши в улучшении того, что уже есть, в отличие от инновационных изменений.

С

Кто это:

• Посредственно выполняют работу. Низкая вовлеченность и низкие результаты.
• Создают видимость занятости чем-то важным. ⠀
• С сотрудниками С есть постоянные проблемы. Их имя постоянно всплывает при упоминании проблемных ситуаций.
• Жалобы, токсичное влияние на команду

Что делать:

• Это первые кандидаты на увольнение.
• Обязательно провести «Серьезный разговор» с анализом результатов, конкретными договоренностями о сроках и результатах к этим срокам – либо включаешься, либо будем прощаться.
• После такого «испытательного срока» прощайся, в случае отсутствия реального прогресса.
• Иначе дашь команде метасообщение, что можно плохо работать и при этом все сходит с рук.

С-

Кто это:

• Худшие из категории С

Что делать:

• Попрощаться с ними нужно было еще вчера
• Не откладывай с этим — такие сотрудники наносят вред компании и остальной команде

Джек Уэлч оценивал команду в следующих пропорциях, и жестко требовал от каждого руководителя придерживаться их:

• 20% лучших — категория А и А+
• 70% рабочие лошадки — категория В и В+
• 10% худших — категория С и С-

С 10% худших каждый год прощались, по результатам работы за год.

Мы также рекомендуем следовать этим правилам.

«Некоторые считают жестоким и неэтичным ежегодное увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и фальшивой добротой оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и ничего не приобретут». Д.Уэлч

Также, при большой команде ты можешь использовать следующую шкалу:

• Исключительные (А+) — 5 %.
• Выдающиеся (А) — 15%.
• Высокий стандарт (В и В+) — 70 %.
• Стандарт с возможностью улучшения либо увольнения после «серьезного разговора» и «испытательного срока» (С) — 5 %.
• Не подходят, сразу на увольнение (С-) — 5 %.

Как сделать АВС-оценку эффективной?

Ясность, Регулярность, Конкретные действия по результатам

• Ясность критериев для каждого — чем четче сформулированы профессиональные и личные требования, тем лучше для бизнеса.
• Проводи оценку регулярно. Важно, чтобы профессиональные и личные критерии, которые есть в компании, подтверждались постоянным фокусом на них.
• По результатам оценки с каждым сотрудником необходимо провести беседу (руководитель со своими подчиненными), где помочь сотруднику поставить цель по улучшению и помочь ему прояснить конкретные действия для этого.
• Отслеживай динамику — сравнивай предыдущие результаты и оценку с текущими. Сотрудник должен видеть, что как его достижения, так и недочеты видны и обязательно будут рассмотрены.

P.S. Сейчас перед вами чек-лист, в котором вы получите простую проверенную стратегию, как легко убрать из головы убеждения, которые уничтожают ваше успешное будущее.

Кликнуть и забрать чек-лист «103 убеждения» сейчас, пока это бесплатно.