KPI для ТОП-менеджмента | GoldCoach
Действия 10x - 4.0 большое обновление

Пройдите 3-недельный онлайн-челлендж трансформации состояния
и совершайте больше прибыльных действий гарантированно (или вернем деньги)

Узнать больше

KPI для ТОП-менеджмента: Как перейти от оплаты за «жопочасы» к оплате труда за результат

Поделиться:

Ситуация, когда владелец компании получает меньше, чем топ-менеджер, часто встречается в малом и среднем бизнесе. При этом сам собственник может быть непосредственно задействован в одном или нескольких процессах.

Основные причины — отсутствие или неправильная настройка KPI руководителей и ошибки в формировании доходов собственника, который работает на благо компании.

В посте рассмотрим, какие KPI назначить топ-менеджерам и как учесть их в системе оплаты труда. Дадим примеры расчета вознаграждения для руководителей. Расскажем, почему собственнику положен не только процент от прибыли, но и зарплата.

5 принципов разработки KPI для топ-менеджеров

При внедрении KPI сложнее всего выбрать показатели, которые станут ключевыми. Руководители — люди осознанные, более заинтересованные в долгосрочном развитии компании, чем рядовые сотрудники, поэтому их показатели должны быть настроены не только на краткосрочные, но и на долгосрочные цели.

Хорошо работает годовой бонус не ниже 150% от фиксированной ставки. По достижении важной долгосрочной цели топ-менеджер может даже получить акции или долю в компании.

Всегда сравнивайте оцениваемый период с аналогичным периодом прошлого года — так вы нивелируете сезонные колебания.

KPI топ-менеджеров должны отвечать 5 принципам

1. Соответствие стратегическим целям организации

Например, если цель компании — выход в лидеры рынка, то ключевыми показателями будут рост объемов продаж и увеличение клиентской базы. Если вы планируете в будущем продавать компанию, сфокусируйтесь на повышении ее капитализации и рентабельности активов.

Не реже чем раз в год проверяйте, насколько KPI отвечают стратегическим целям. При необходимости меняйте ключевые показатели.

2. Измеряемость и прозрачность

Топ-менеджер должен понимать, как рассчитывается его KPI. При внедрении новых показателей поручите сотруднику самому подсчитать вознаграждение за достижение KPI на основании данных за прошлый период.

Цель «сделать компанию более популярной», поставленная руководителю отдела маркетинга, не будет работать как KPI, потому что нет способа подсчитать популярность в цифрах.

Зато можно поставить цель «повысить удовлетворенность покупателей», где измеримыми показателями будут количество положительных отзывов и индекс лояльности клиентов — NPS (разница между долей сторонников и долей критиков).

3. Реалистичность

Недостижимая цель демотивирует людей. Топ-менеджер не будет прилагать усилий, если видит, что достичь требуемого результата нереально. Установите KPI на основании показателей компании за предыдущий период с учетом запланированного роста бизнеса.

Например, если объем продаж за прошлый год — Х, то в этом году целью станет Х + 10%, где 10% — плановый процент развития компании, установленный собственником или генеральным директором. Если же вы захотите увеличить объем продаж в 20 раз и поставите соответствующий KPI, ни один, даже самый амбициозный руководитель отдела продаж, не возьмется за эту цель.

4. Возможность влиять на KPI

Деятельность, которая приводит к достижению заданной в KPI цели, должна входить в круг должностных обязанностей руководителя. За топ-менеджером нельзя закреплять KPI, на который он никак не может повлиять.

Например, руководитель отдела маркетинга может увеличить количество входящих заявок, но не может напрямую влиять на конвертацию обращений в продажи. Это компетенция начальника отдела продаж.

5. Баланс личных и общих показателей

Топ-менеджер должен быть эффективным сам и поддерживать эффективность работы всего отдела. KPI руководителя включают его личные показатели и показатели его команды, причем доля личных показателей составляет 10–20%.

Например, если глава отдела продаж перевыполнил план по встречам с клиентами, а его сотрудники справились только на 90%, значит, он не смог достичь требуемой цели.

У топ-менеджера не должно быть слишком много KPI. Достаточно 1–3 показателей, максимум — 4. Если их больше, влияние отдельного KPI на результат работы будет незначительным. Каждый из 10 показателей — это только 10% бонуса, тогда как каждый из двух KPI — 50% премиальных. 50%-й вес KPI мотивирует сильнее.

Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

Зарплата топ-менеджера складывается из двух частей.

Людям комфортнее всего работать на фиксированной ставке, потому что она дает стабильность. Однако при формировании системы оплаты труда для руководителей это не вариант. Зарплата топ-менеджера в разы больше зарплаты рядового сотрудника. Готовы ли вы ежемесячно платить внушительную фиксированную сумму, если топ-менеджер окажется неэффективным?

В среднем по рынку процентное соотношение ставка/премия у руководителей — 40 на 60%. У вас могут быть другие цифры — например, 20 на 80%.

Впрочем, зарплату топ-менеджера можно полностью привязать к KPI. Руководитель, который своими действиями не может обеспечить себе прожиточный минимум, — плохой руководитель. Такой формат быстро включает у топов нужное мышление.

Как измерить эффективность топ-менеджеров и начислить справедливую зарплату

Генеральный директор. Он — исполнитель воли собственника. Его внимание нацелено на внешние факторы: состояние рынка, инвестиционную привлекательность организации, ответственность перед клиентами.

KPI генерального директора — глобальные показатели компании:

  • Прирост прибыли
  • Увеличение капитализации организации
  • Увеличение количества инвесторов
  • Увеличение доли компании на рынке

Операционный директор. Управляет системами и процессами внутри компании. Когда они хорошо настроены, деятельность топ-менеджера приносит больше выручки и прибыли. Однако нельзя привязывать зарплату операционного директора к росту выручки. Обязательно нужно учитывать и расходную часть. Можно увеличить выручку, но если при этом существенно вырастет расходная часть, она просто «сожрет» всю прибыль.

Основной показатель операционного директора — норма прибыли, то есть отношение фактической прибыли после выплат всех налогов к фактической выручке (валовому доходу) за месяц. Так вы сможете соблюсти баланс между доходами и расходами.

Прибыль компании должна составлять 20–40% от выручки в зависимости от того, чем занимается компания. За базу для расчета можно взять средний показатель по рынку. Если норма прибыли соблюдается, значит, операционный директор хорошо отладил систему.

Директор отдела продаж. Это руководитель ключевого отдела бизнеса, который «заводит» деньги в компанию. Он контролирует своих сотрудников и занимается продажами сам, причем берет на себя самых сложных клиентов.

KPI директора включают:

  • Увеличение пропускной способности отдела продаж
  • Достижение KPI подчиненными менеджерами (количество звонков, сумма продаж, скорость обработки заявок и т.д.)
  • Рост количества звонков или встреч с VIP-клиентами с заключением сделки
  • Получение определенного объема выручки

Директор по маркетингу. Анализирует рынок и каналы сбыта, выводит на рынок новые продукты, занимается пиаром и рекламой. Его отдел, в отличие от отдела продаж, только тратит деньги.

В качестве KPI можно использовать:

  • ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг
  • Цена лида, цена клиента
  • Повышение индекса лояльности клиентов — NPS

Что делать собственнику, если он тоже топ-менеджер

В стартапах собственник зачастую задействован во всех процессах: он занимается рекламой, обзванивает клиентов и принимает непосредственное участие в производстве продукта.

По мере развития бизнеса и набора персонала собственник постепенно начинает отдавать «лишние» функции. Сначала делегирует самые некомфортные, самые большие по объему и те, на которые хватает денег.

В течение 3–5 лет компания выходит на уровень системного бизнеса, когда все направления «закрыты» руководителями-специалистами: продажниками, маркетологами, финансистами. За это время собственник должен поменять позицию «в бизнесе» на позицию «над бизнесом», то есть уйти из операционки в поиск вариантов развития компании.

Период систематизации бизнеса может затянуться. Некоторые предприниматели по 7–10 лет работают в условиях стартапа — такие «вечные шашлычники», которые никак не могут отвлечься от работы, а то компания рухнет.

В реалиях бизнеса собственник стремится к тому, что ему больше нравится. Один фокусируется на маркетинге, другой оставляет за собой право ведения VIP-клиентов, третий берет на себя роль эйчара.

Собственник, который выполняет дополнительную функцию как руководитель, должен получать зарплату за достижение установленных показателей — точно так же, как и любой другой топ-менеджер.

Платить собственнику зарплату специалиста, роль которого он выполняет, необходимо. Да, собственник должен покрыть свои затраты времени и сил, но дело не только в этом. Гораздо важнее отнести эту сумму на расходы, чтобы исключить появление мнимой прибыли.

В первые год–два работы это нормально, но потом нужно если не нанимать кого-то, то начинать выплачивать зарплату себе. Вы сразу увидите реальную прибыль компании, оцените ее конкурентоспособность и перспективы.

Когда компания выходит на определенный уровень развития с выстроенными системами и процессами, собственник может полностью отойти от дел и нанять генерального директора.

В зоне ответственности собственника в любом случае остается отслеживание финансовых и иных показателей раз в месяц или в квартал. Он фокусирует внимание на двух основных целях:

  • Обеспечение безопасности компании. Безопасность означает, насколько компания является юридически устойчивой в рыночных условиях, подвержена ли она рискам поглощения или ухода сотрудников к конкурентам.
  • Повышение стоимости компании. В западных странах стоимость бизнеса рассчитывается исходя из цены акций. У нас стоимость компании определяется суммой, за которую ее можно продать на рынке в данный момент.

Владелец бизнеса получает только определенный процент от прибыли. В его интересах постоянно увеличивать эту сумму, которая не ограничена рамками зарплаты.

Единоличный собственник вправе распределять прибыль на свое усмотрение, но только после выплаты всех налогов и пополнения запланированных фондов. Если партнеров несколько, они делят прибыль между собой по предварительной договоренности.

P. S. Теперь вы знаете, как правильно начислять себе зарплату. А знаете ли вы как ее поднять в 2, 5 и даже 10 раз?

В этом вам не помогут модные фишки и тактики. В этом поможет только тотальная перепрошивка мышления, удаление из мозга паттернов, ведущих к бедности, и четкое следование ритуалам, которые привели к богатству уже тысячи людей.

Что это за ритуалы и как настроить мозг на богатство Иван Зимбицкий открывает в своем легендарном «Чек-листе миллионера». Успейте скачать, пока он в открытом доступе: Скачать «Чек-лист миллионера» сейчас

Анализ конкурентов: Как превратить конкурентов в источник идей
Метод «мягкого» увольнения: как уволить сотрудника без драм и негатива?

Понравилась статья? поделить с друзьями. Пусть они скажут тебе «Спасибо!»

avatar

Ольга Никитчук

Об Авторе:

Операционный и финансовый директор компании GoldCoach с 2014 года

Эксперт в выстраивании системных процессов, финансовом планировании и составлении мотивационных систем для сотрудников

Средний бюджет в управлении - $200 000 в месяц, команда в бизнесе - 100 человек