Если бизнес не растет и не развивается, он умирает. Но для большинства предпринимателей масштабирование компании связано с нервами, стрессами. Они представляют, как все придется тянуть на себе, появляется внутреннее сопротивление.

Мы в GoldCoach знаем, что масштабироваться можно и нужно по-другому. Без стрессов, драм, перегрузов и застревания в текучке.

Сегодня о том, как предпринимателю правильно масштабировать бизнес, получать удовольствие и увеличивать прибыль, расскажет Андрей Выдрик. Он коуч-эксперт GoldCoach, его специализация – помощь компаниям в масштабировании.

Сейчас Андрей проходит сертификацию в компании ScalingUp. Это лучшие в мире авторы методологии по масштабированию малого и среднего бизнеса. Они знают, что уже не работает в бизнесе, и дают только лучшие практические инструменты.

Любой бизнес масштабируется через масштабирование одной из 4 областей бизнеса:

• команда
• стратегия
• исполнение
• деньги

Подробнее об этом мы поговорим дальше. А пока ответьте себе на вопрос: кто вы? Ваш бизнес – это «мышь», «слон» или «газель в прыжке»?

Кто вы: мышь, слон или газель в прыжке?

Компания на уровне стартапа – это маленькая мышка. По статистике, более 90% предпринимателей и их бизнесов застревают на этом уровне: на уровне мышей, микробизнеса.

По сути, это не бизнес, а работа. При этом не важно, какой оборот у компании. Он не структурирован, предприниматель тянет все на себе.

Как понять, что вы «мышка»?

• Вы работаете интуитивно, у вас нет четкой прописанной стратегии
• Вы самый умный сотрудник в компании
• Вы постоянно в перегрузе

Это симптомы того, что вы застряли на вот этом этапе. И большинство компаний находятся здесь, в формате выживания.

Слоны – это большие закостенелые компании. Предприниматели, которые умеют масштабировать бизнес, в итоге продают их большим компаниям-слонам. И идут строить новый бизнес.

Слоны – это компании, где начался спад. Поэтому задача бизнеса – оставаться как можно дольше «в прыжке». Это как легкая газель, которая делает прыжок.

Масштабирующийся и растущий бизнес – это гибкая, инновационная компания, которая растет, адаптируется, у которой сильная стратегия, которая хорошо зарабатывает. При этом компания может быть огромной. Например, Apple.

На пути масштабирования компаний случаются «долины смерти». Это периоды, когда происходит трансформация, бизнес перестраивается. Чтобы успешно пройти «долины смерти», нужны две вещи: понимание, как их проходить, и эффективные инструменты.

Со стороны может показаться, что лучше сидеть на своем уровне бизнеса и не идти в эту «долину смерти». Но суть в том, что если вы стоите на месте, вы находитесь в зоне выживании.

Мир меняется, с ним должна меняться и компания. Как только вы закостенели и остановились, вы начинаете умирать.

Масштабировать компанию – сложная задача. Но мы в GoldCoach знаем, как сделать это интересно и захватывающе.

Когда вы строите компанию по правильной методологии, именно так и происходит. Поступательный рост GoldCoach связан с этим. Мы не придумываем ничего нового, просто берем эту методологию и методично, пошагово внедряем. Работаем по ней уже больше 2-х лет, и это дает свои результаты.

Когда вы масштабируетесь, важно понимать, что должен случиться переход из «Я оператор в бизнесе» в «Я владелец бизнеса». Когда вы говорите, что «вы врач», «вы строитель», у вас картинка в голове, что вы специалист, а не владелец бизнеса. Относитесь к бизнесу как к продукту, который вы готовите на продажу.

Предприниматели часто теряют бизнес в «долинах смерти», потому что пытаются на новом этапе бизнеса действовать точно так же, как они действовали раньше.

Когда вы стартуете бизнес, нужен определенный набор навыков, нужны одни действия. А когда начинаете развивать и масштабировать компанию, нужен уже другой набор навыков и действий.

Работая в коучинге, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда предприниматель говорит: «Да, я понимаю, что нужно меняться». Но по факту меняться он не готов.

Он хочет, чтобы каким-то чудом пришли новые результаты. Но при этом чтобы делать то, что ему знакомо, известно, комфортно.

Так не работает.

Важно понимать, что если в одной компании работают 3 человека, а в другой – 50-100-250, это совершенно разные компании. В них разная инфраструктура, разные процессы, коммуникации и навыки. И для каждого этапа трансформации системы должна происходить трансформация владельца бизнеса.

Вы трансформируетесь как предприниматель, вам нужны новые навыки, мышление. Вы это получаете и трансформируете вашу систему.

Еще одно убеждение мешает предпринимателям трансформироваться: «если я умею хорошо готовить, значит, могу успешно управлять рестораном». Но это 2 разных навыка. А строить сеть ресторанов – это уже третий навык. Который кардинально отличается и от первого, и от второго.

Есть 3 задачи, которые нужно выполнить, чтобы успешно построить систему. И при этом чувствовать себя в этом процессе хорошо.

1. Уменьшить на 80% время на управление компанией. Для этого есть инструмент «Чек-лист Рокфеллера»

Это план действий на 2-3 года вперед, который позволяет вам наладить в бизнесе операционку и такой блок, как исполнение. За счет этого вы повышаете прибыльность и на 80% снижаете вашу загрузку операционки. По итогу после внедрения «Чек-листа Рокфеллера» на операционное управление у вас должен уходить максимум 1 день в неделю.

2. В освободившееся от операционки время заняться стратегией компании и изучением рынка

Держите фокус на том, чтобы был контакт компании с внешней средой.

3. Скоординировать всю команду вокруг понятной стратегии

Многие предприниматели об этом забывают. Когда вы развиваете бизнес, у вас должна быть понятная конкурентная стратегия.

Команда. У вас должен быть навык привлечь, удержать и мотивировать нужных людей. Отбирайте людей по ценностям, способностям и компетенциям.

Есть токсичное убеждение, что предпринимателю нужно придумать идею, разработать хитрую стратегию и бизнес «полетит». Нет. Сначала определите «кто», а потом уже «что». Сначала люди, а потом все остальное.

Стратегия. Это процесс, который происходит постоянно. И это просто определенный процесс в бизнесе, а не магия. Стратегию разрабатывает команда. Даже если ваша стратегия не идеальна, но у вас правильные люди, после многих попыток вы доработаете стратегию.

Когда вы стартуете бизнес, у вас задача одна – найти оптимальную стратегию продаж, научиться привлекать клиентов с прибылью. Дальше стратегия будет меняться.

Исполнение. Когда у вас есть люди и стратегия, нужно обеспечить исполнение.

Деньги. Это кислород бизнеса. Когда вы растете, бизнес требует денег. Когда в вашей компании 25+ человек, нужен член команды, который будет управлять деньгами. Чтобы не было кассовых разрывов, были бюджет и график платежей. И не было неприятных сюрпризов.

Один из ключевых навыков предпринимателя – уметь видеть узкое место в системе. Если вы чем-то недовольны в бизнесе, всегда есть слабое звено, которое не дает развиваться.

Постоянно ищите узкое место, исправляйте его и ищите следующее.

Вопросы для выявления узких мест в команде, исполнении, стратегии и деньгах

Команда

• Вы счастливы в бизнесе?
• Насколько счастлива и вовлечена ваша команда в бизнес?
• Есть ли в вашем бизнесе драйв?
• Наняли бы вы этих людей, которые сейчас у вас в компании, еще раз?
• У вас в компании выполняется принцип «правильные люди делают правильные вещи правильным образом»?

Стратегия

• Вы можете коротко, 1-2 предложениями сформулировать стратегию компании?
• Ваша стратегия обеспечивает устойчивый и постоянный рост выручки и маржи?
• Сильная стратегия – это когда у вас растут выручка и маржа, и это не на сверх-усилиях.

Исполнение

• Все процессы идут как надо и обеспечивают высокую доходность?
• В компании есть лишние потери, трения, конфликты, потери времени и денег?

Деньги

• Есть ли в компании управление деньгами, которое обеспечивает рост бизнеса?
• У компании достаточно денег?
• В компании есть кассовые разрывы?

Когда вы ищете узкое место, помните, что все эти элементы взаимосвязаны. Например, когда вы говорите, что проблема со стратегией, проблема может быть и в людях. Они могут разработать сильную стратегию?

Если вы говорите, что проблема в исполнении, потому что у вас низкая доходность, маржа падает, вполне может быть, что корень кроется в стратегии. Что она никакая.

Или вы пытаетесь «выехать» за счет более эффективного исполнения, но в компании не хватает навыков. Естественно, вам тяжело, вы движетесь очень медленно и тяжело. Опять же, проблема может быть в стратегии.

Если у вас проблемы с деньгами, возможно корень лежит в исполнении. Низкий уровень исполнительности не дает достаточной прибыльности. А если проблема в людях, вы сейчас не можете позволить себе привлечь людей того уровня, потому что нет денег, и нужно искать другие решения.

Препятствие №1. Лидерство

Неспособность привлечь или вырастить внутри компании достаточное количество лидеров.

Если вы хотите масштабировать компанию в 10 раз, вам нужно в 10 раз масштабировать команду. Люди внутри компании должны прокачивать свою экспертность.

Масштаб вашей компании не может быть больше, чем масштаб людей, которые её делают. И многие этого не понимают.

Мы уже вспоминали формулу: «правильные люди делают правильные вещи правильным образом». Давайте ее разберем.

Правильные люди – это люди, которые соответствуют вашей корпоративной культуре.

Как у вас в компании обстоят дела с ценностями? Они внедрены и прописаны? А манифест есть?

Питер Друкер, один из самых мощных мыслителей, бизнес-гуру и практиков менеджмента, сказал, что культура ест стратегию на завтрак. Человек, главные темы которого стратегия и менеджмент, сказал, что культура ест стратегию на завтрак.

Когда вы начинаете масштабироваться, сильная корпоративная культура – это фундамент. Вы можете продумать хорошую стратегию, прописать KPI, но если нет культуры, вы никогда не можете прогнозировать рост.

Когда ваш сотрудник общается с клиентом, качество разговора не зависит от того, что написано в инструкции. Качество зависит от того, какая у вас в компании культура.

Культура – это то, что происходит в офисе, когда вы оттуда уезжаете. Это и есть уровень культуры в вашей компании.

Правильные люди в команде:

• соответствуют корпоративной культуре
• не требуют управления с вашей стороны (мы говорим о топ-менеджерах)
• восхищают команду своими идеями и результатами

Таких правильных лидеров вам нужно растить. И следить за тем, что в компании определены функции, зоны ответственности членов команды. Система построена так, что зоны ответственности не пересекаются, люди понимают, за что они отвечают, на чем держать фокус.

Делают правильные вещи. Здесь вам нужна прописанная четкая эффективная стратегия.

Делают правильным образом. Это значит, что есть понятный и измеримый в цифрах результат. Тогда человек понимает, что у него такой-то показатель, и он объективно дает обратную связь, насколько эффективно он действует.

Препятствие №2. Масштабируемая инфраструктура

Что считать инфраструктурой? Это могут быть технические инструменты – например, IT-отдел, CRM. Даже если у вас немного клиентов, почти невозможно масштабироваться без CRM. А если рынок широкий и клиентов много, это точно невозможно.

Также инфраструктура – это то, как вы коммуницируете в компании. Когда компания растет, принимает много решений, тогда усложняется коммуникация. Могут появляться «испорченные телефоны» между разными уровнями бизнеса, между отделами и даже между ТОПами.

Чтобы этого не происходило, у вас должен быть определенный ритм встреч для планирования на:

• год
• квартал
• месяц
• неделю
• день

Выбирайте удобный и эффективный ритм коммуникаций и встреч. Главное, чтобы не было искажений в коммуникации компании.

Препятствие №3. Рыночная динамика

Неспособность справиться с растущей при росте бизнеса конкуренцией и размывающейся маржой.

Когда вы начинаете масштабироваться и выходите на региональный и национальный уровень, вы замечаете, что на вас начинают обращать пристальное внимание конкуренты. Проще говоря, начинают с вами бороться.

У вас должна быть стратегия борьбы с конкурентами.

4 фундаментальных принципа, которые нужно учитывать при масштабировании компании

1. При управлении людьми создайте набор правил (ценностей), регулярно их повторяйте и будьте последовательны

Если этих правил нет, ценности не прописаны, у сотрудников в голове разное понимание, зачем они сюда приходят и как себя вести, как работать с клиентами.

Другая проблема, когда ценности прописаны, даже напечатаны и повешены на стену, но при этом вообще не работают.

Вы должны понимать: когда вы сами не можете назвать ценности компании, вы не можете показать пример, как следовать этим ценностям.

Регулярно повторяйте их. Когда внедряете ценности, хвалите сотрудников за соблюдение или наказывайте за саботаж.

Приведу пример. У нас в отделе коучей нужно было прописать чек-лист. Я попросил одного из коучей это сделать. Я знал, что он очень загружен, но для команды это нужно было сделать.

Я попросил коуча, он сказал, что сейчас сделать не может, но сделает на следующей неделе. При этом в итоге сделал на неделю раньше. И на собрании коучей я сказал: «Богдан следовал нашей ценности «команда важнее амбиций отдельных людей», и теперь у нас есть такой чек-лист, которым мы все можем пользоваться».

2. При разработке стратегии помните о ценности для клиента и отличайтесь от конкурентов

Многие предприниматели стараются придумать что-то нестандартное, но забывают главную суть стратегии. Нужно, чтобы это создавало 10Х ценность для клиента.

А еще ваша стратегия должна отличаться от конкурентов. Что будет, если вы делаете то же самое, что делают конкуренты, но пытаетесь выехать на более качественном исполнении? Вы будете что-то зарабатывать, вы будете на рынке, если доведете исполнение до нужного уровня. Но если вы такие же, как все, не сможете по-настоящему масштабироваться и отстроиться от конкурентов.

3. При исполнении стратегии определяйте приоритеты

В GoldCoach часто приходят клиенты, у которых сложилась такая ситуация: бизнес начал расти, есть отделы, есть ТОПы, но непонятно, куда в целом идет компания. У владельца и каждого ТОПа – свое видение. Общего приоритета нет.

В методологии, о которой мы говорим на Воркшопе Рокфеллера, есть простое решение: годовое планирование. Вы планируете, где хотите оказаться через год, сколько должны заработать, какая должна быть выручка.

Дальше вы спускаетесь и планируете, где должны оказаться в конце каждого квартала. Следующий шаг – подробное планирование квартала, по месяцам. Определяете приоритеты квартала.

Чтобы качественно развиваться, вам нужно не просто выполнять план, а делать проекты, которые развивают бизнес, изменяют его, приносят инновации. Если вы не вынесете это в приоритеты, бизнес утонет в текучке.

Определяйте приоритеты, чтобы у каждого сотрудника было понимание, куда вы идете, что ему нужно сделать, чтобы вы туда пришли. У каждого ТОПа должно быть понимание, каков его вклад.

Еще одна большая беда многих бизнесов – не собираются качественные и количественные данные. Когда у вас в компании есть ТОПы и отделы, у каждого из них должно быть понимание, какие у них KPI.

У каждого сотрудника должно быть от 1 до 3 KPI. Тогда у него есть понимание, он может эффективно оценивать — молодец он или нет? Хорошо отработал прошлую неделю, месяц, квартал? Каждый день человек должен понимать, на чем его главный фокус и видеть это в цифрах.

Вам нужно собирать эти количественные и качественные данные.

И как я уже писал выше, создайте эффективный ритм встреч (день, неделя, месяц, квартал, год). Эти встречи нужны для получения обратной связи.

4. При управлении деньгами – рост требует денег, управляйте движением денег

Управление деньгами – это большая сложная тема, о которой нужно говорить отдельно. Сейчас не будем усложнять этот пост. Двигаемся дальше.

3 главных качества, которые нужны команде лидеров на этапе масштабирования

1. Способность прогнозировать и предсказывать

Не волнуйтесь, быть экстрасенсом не нужно. Автор японского экономического чуда Эдвард Деминг анализировал, как успешные компании предугадывают будущее. Выяснилось, что главный источник информации — сбор обратной связи у сотрудников и клиентов.

В GoldCoach мы каждый месяц собираем и обсуждаем обратную связь от сотрудников компании и клиентов.

Как это делать? Звонить клиентам или отправлять им анкеты с вопросами. Текст может быть примерно такой: «Ответьте, пожалуйста, на наши вопросы. Это позволяет нам давать вам больше ценности».

Вопросы очень простые:

• Что нашей компании следует продолжать делать?
• Что нам следует прекратить делать?
• Что нам стоит начать делать?

Задавайте эти вопросы сотрудникам и клиентам. Говорите, что хотите стать для них лучшей компанией. У сотрудников можете собирать обратную связь анонимно.

Для примера приведу кейс компании Walmart – гиганта розничной торговли в США. Эта сеть начиналась в захолустном городке Америки.

Владелец компании Сэм Уолтон со старта бизнеса ввел еженедельные субботние собрания со своими ТОПами. Его сотрудники много работали в поле, смотрели на разные магазины, на конкурентов, работали в зале, слушали. Каждую субботу у них было собрание, где фокусом было то, чему они научились и что поняли за неделю.

Сэм Уолтон говорил, что если компания сможет сделать улучшение всего на 1% каждую неделю, то за год вырастет в разы.

Команда Walmart садилась и обсуждала, кто что узнал, какие изменения на рынке, какие новшества и так далее.

Walmart работает так до сих пор. Теперь в компании несколько сотен ТОПов по всему миру, они подключаются и участвуют в этом процессе. Изменения обсуждаются и тут же принимаются решения.

А что мы видим в большинстве компаний? Что предприниматель находится в своем иллюзорном мире. Часто он вообще не общается с клиентами. А когда начинает это делать, у него возникает масса инсайтов.

Оказывается, то что он хотел делать, вообще никому не нужно. Клиенты хотят другого, и выяснить это можно было очень легко: нужно было просто спросить.

2. Навык эффективно делегировать

Мы уже подробно обсуждали это в пункте о команде и людях. Еще раз напомню формулу: «Правильные люди делают правильные вещи правильным образом».

3. Навык доводить до внедрения

Одно из самых больших препятствий на пути к масштабированию – когда предприниматели бросают все на полпути, «недовнедряют» и бегут за новой возможностью и «фишкой».

Например, когда я слышу от предпринимателя, что он пробовал планерки и у него это не сработало, оказывается, что планерку проводили 3 раза и проводили не по чек-листу. Собрались, поговорили, а потом решили, что это вообще не нужно делать.

Или когда вы начинаете внедрять скрипт в отделе продаж, менеджеры все равно продают не по скриптам. Говорят, что по ним продавать плохо. Тогда владелец решает проверить, садится прозванивать сам. В итоге у менеджера конверсия 21%. А у владельца, который не звонит каждый день, но говорил по скрипту, конверсия получилась 28%.

Когда вы что-то внедряете, вам нужно убедиться, что команда действительно внедрила инновацию и она заработала.

Мы начинали этот пост с вопросов, закончим тоже вопросами. Ответьте себе:

• В чем я чувствую, что застрял при масштабировании?
• Какие препятствия я вижу ключевыми?
• Что в них самое сложное?

Отвечайте и начинайте действовать.

P.S. Чтобы масштабировать бизнес, нужно мыслить результатами.

Для трансформации мышления, вам в первую очередь нужно изменить вопросы, которые вы себе задаете.

Специально для вас мы составили коллекцию из 124 мощных вопросов от великих предпринимателей, лидеров и мыслителей, которые помогут вам с легкостью выйти на новый уровень ясности, управления бизнесом, лидерства и результатов.

Забирайте сейчас PDF c 124 вопросами бесплатно