Как надеть на сотрудников «шляпу ответственности» | GoldCoach

Как надеть на сотрудников «шляпу ответственности»

Поделиться:

Если вы хотя бы раз на свидании с женой или за ужином с семьей думали о своих сотрудниках — что они что-то не то сделали или могут сделать и вы не можете на них положиться — тогда вам нужно узнать об идее «шляпы ответственности» сейчас.

Эта идея из книги «Как надеть на сотрудников «шляпу ответственности» Александра Варламова и она способна изменить будущее вашего бизнеса к лучшему навсегда.
Вот что пишет Александр…

«Часто вижу бизнесменов, которые работают, как загнанные лошади. Они все время на телефоне, они все время решают проблемы с клиентами, поставщиками, партнерами, проверяющими службами, с сотрудниками.


Хотя, казалось бы, с сотрудниками точно проблем быть не должно, ведь мы как раз и нанимаем сотрудников на работу, чтобы они решали проблемы.

И получается часто так, что с ростом количества персонала у предпринимателя растет количество проблем, которые ему надо решать.

Это не проблемы «роста». Это проблемы, которые создают его сотрудники.

Или создает кто-то еще, а сотрудники их не решают, а передают бережно вышестоящему руководителю. Хорошо, если этот руководитель решает эти проблемы. А если нет, то так по цепочке доходит проблема до владельца бизнеса.

Пример из жизни.

Встреча с владельцем производственного предприятия. Суммарно штат персонала больше семидесяти человек. В начале встречи он говорит:

– Знаешь, чем я занимался с утра и до начала нашей встречи?
– Нет, и чем же?
– В служебном микроавтобусе сломался дворник и мы с завпроизводства и снабженцем решали, где и когда мы будем его чинить.

3 часа владелец компании, в которой работает 70 человек, решал лично вопрос о том, где и как будет ремонтироваться дворник у его служебного микроавтобуса? А где тогда ответственность водителя, начальника водителя, завпроизводства в конце концов?

Может владелец получает большое удовольствие, решая такие незначительные рутинные задачи, ему не надо заботиться о стратегии, о расширении бизнеса, и о чем еще может думать только владелец?

Оказывается, никто кроме владельца не может решить этот вопрос. Вот и приходится ему самому решать.»

У Вас бывало так, что сотрудники вводили Вашу компанию в лишние финансовые расходы?

Когда сам владелец ошибается, то он никогда (или очень долго) не повторяет такую ошибку – это называется опытом.

Когда ошибается владелец — он обычно больше не повторяет свою ошибку

Когда ошибаются сотрудники — они редко на этом учаться.

Решение «проблемы» кадров

В начале двухтысячных в Одессе была компания, которая устанавливала 1С:Бухгалтерию. Тогда эта программа только начинала захватывать рынок.

Было совсем мало программистов по системе 1С. Те, кто был – работали сразу в нескольких компаниях. Неработающих программистов на рынке труда не было.

Поэтому компания нанимала людей, которые были готовы учиться и давала справочники по 1С.

Учить язык программирования по справочнику то же самое, что учить английский язык по словарю – технически возможно, но никто это сделать не может.

Были программисты, которые благодаря высокой мотивации разбирались в программе (в основном это были те, кто работал без окладов).

Но в среднем уходил год на то, чтобы с «нуля» получить программиста среднего уровня.

Когда через год этот программист начинал уже нормально выполнять задачи среднего уровня, кто-нибудь из клиентов переманивал его себе на оклад, который был выше получаемых им процентов.

Компания оказывалась без программиста и все начиналось заново.

Так было до тех пор, пока один из менеджеров не разработал систему обучения программированию с «нуля» под специфику компании.

Обучение занимало одну неделю по 8-10 часов достаточно напряженного графика. Включало в себя теорию и практику, и готовый разработанный конспект на 100 страниц с примерами задач, которые программист может решать у клиентов.

Через неделю обучения стажеры знали столько же, сколько программист-самоучка знал через полгода работы.

Так компания навсегда решила для себя проблему с наймом программистов.

Как помочь сотрудникам решать любые проблемы на их рабочем месте

Правильное обучение стажеров и существующих сотрудников по материалам, которые помогут сотруднику решать любые проблемы на рабочем месте.

Какой это должен быть материал? Простой, понятный, практически применимый.

Например, вы – владелец вертолетной компании. И где-то километрах в трехстах от вашей компании, в глухой деревне, где нет Интернета и мобильной связи, необходимо организовать вертолет и пилота из местных мужиков.

Какую бы Вы написали, надиктовали, сняли на видео инструкцию, чтобы он смог взлететь, полететь в нужную точку, сесть безопасно для него, пассажиров, и вертолета.

Наверняка это была бы замечательная инструкция. С которой даже не очень сообразительный человек мог бы пользоваться вертолетом.

Жаль только, что в реальной жизни очень редко встречаются такие инструкции для рабочих, механиков, водителей, токарей, электриков, снабженцев, финансистов, продавцов.

И не встречаются инструкции для начальников отделов продаж, коммерческих и финансовых директоров.

А ведь предприниматели часто доверяют им работу, результат которой ОЧЕНЬ важен!

Например, станки и автомобили, которые стоят несколько десятков или сотен тысяч евро. Результат их халатности – механизмы ломаются, сотрудники увольняются и уносят с собой все свои наработки.

Даже если ваши сотрудники все у вас замечательные, то период отпусков – всегда печальная пора.

Потому что человека на работе нет, а проблемы, которые он раньше решал, есть. И приходится ему отдыхать с телефоном в руках. Или вообще в отпуск не ходить.

А как было бы замечательно, если бы сотрудник, перед тем как уйти в отпуск, или в декрет, или на повышение, написал бы подробно – что он делал на своем посту, чтобы получать нужный результат.

Тогда не было бы никаких проблем с отсутствием сотрудника – посмотрел в его записи и сделал, как написано.

Вывод: надо писать инструкции.

Что такое «шляпа сотрудника»?

В системе управления бизнесом Hubbard Management System используется специальный термин «Шляпа».

Шляпа – это должность в вашем бизнесе, работа, которая к нему относится и ответственность, которая за ней стоит.

У представителей многих профессий, например, у железнодорожников, тип фуражки является символом выполняемой работы.

Термин «шляпа» также используется по отношению к записям, контрольным листам (спискам для изучения материалов, относящихся к должности и практических заданий для освоения навыков) и подборкам материалов, излагающим цели, ноу-хау и обязанности должности.

Шляпа ответственности – это не должностная инструкция, это гораздо более полный набор материалов, который действительно помогает сотруднику выполнять свою работу.

Рон Хаббард, классик американского менеджмента пишет в своих работах: «…основная теория организации состоит в следующем :

1. При условии, что каждый знает свою шляпу и носит только ее, и занимается только тем, что относится к его собственной шляпе, дела будут идти гладко.

2. При условии того, что каждый человек знает, что представляют собой шляпы тех, кто находится рядом с ним, он может передавать им их работу, когда она к нему попадает, и все будет идти гладко и успешно.»

Вывод: чтобы ваш бизнес был твердым и прибыльным – вам нужны сотрудники, которые знают свои «шляпы» и «шляпы» своих товарищей, чтобы эффективно делать свою работу.

Чтобы вам было легче внедрить методологию «Шляп Отвественности» мы создали 6-недельную программу «Создатель Шляп Ответственности». Чтобы узнать подробности о ней – переходите по ссылке >>Узнать Больше

Одной из главных составляющих шляпы — это ценный конечный продукт (ЦКП).

Какая разница между эффективным сотрудником, который приносит вам ЦКП (ценный конечный продукт) и «просиживателем штанов»?

Что такое Ценный Конечный Продукт (ЦКП)?

  • Ценный — за что готовы платить, его потенциально или фактически можно обменять на что-либо.Его можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка – это обычно пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение)
  • Конечный — значит, что он закончен, не требует доработки и переделки.Если к вам в кабинет забегает менеджер по продажам и с воодушевлением в голосе и сверкающими глазами говорит, что он почти «укатал» клиента, нужно только, чтобы вы «совсем немного пообщались с ним» или что-то еще, то это не является Ценным Конечным Продуктом менеджера по продажам.Это – незаконченное действие.То, за что мы готовы действительно ему платить деньги – это за то, что он заключил сделку, получил деньги, и клиент еще раз вернулся и не один, а с другом. Согласны, если продавец так работает, то это ценно.
  • Продукт — можно потрогать, рассмотреть. Это высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она полезна.

Представьте, что у нас в собственности есть судно, там есть нанятый нами капитан, и судно опаздывает в сроки рейсов, садится на мель постоянно, там периодически вспыхивают пожары и уничтожают часть груза.

Какая разница – насколько хорошо капитан «координировал» матросов и «обеспечивал» команду. Надо, чтобы судно своевременно, безопасно и в сохранности доставляло грузы и пассажиров.

В этом и есть суть ЦКП.

Ваши сотрудники понимают, за что вы им платите?

Сотрудник редко может сам себе определить ЦКП. Вы можете пройтись по офису и поспрашивать своих сотрудников, что является их Ценным Конечным Продуктом.

Только запаситесь чем-то от нервов, потому что неподготовленному руководителю такие вещи от сотрудников выслушивать опасно – может не выдержать сердце от мысли – «оказывается, он думает, что я ему за это плачу деньги».

В 95% случаев сотрудники не понимают свой ЦКП.

Это плохо, так как если они не могут его правильно определить, то не могут сосредоточить свои усилия на том, чтобы его получить.

Частая картина: на вопрос «В чем ваша ценность? За что вам платят?» менеджеры, продающие одинаковый продукт, дают разные ответы:

  • довольный клиент;
  • прибыль;
  • успешная презентация;
  • назначили, провели встречи;
  • составили КП, отправили письма и т.п.

Но единственно правильный ответ — заведение денег в компанию. Успешные презентации, проведенные встречи, звонки — дополнительные бонусы.

В таком случае потребуется много контроля со стороны руководителя, чтобы постоянно направлять деятельность сотрудника на получение ЦКП.

Больше половины маркетологов считает, что их ЦКП – «своевременно освоенный бюджет». Другими словами, что «Ваши деньги потрачены полностью и вовремя» 🙂

Большинство специалистов по персоналу считают, что их продукт – «нанятые сотрудники».

При этом руководители ожидают, что им предоставят «результативных сотрудников», что специалист по рекламе будет создавать «запоминающуюся рекламу» вместо «людей, которые зашли в магазин благодаря рекламе».

К чему приводит отсутствие ясности по ЦКП у ваших сотрудников?

Часто сотрудники, не понимающие своего Ценного Конечного Продукта, совершают просто какие-то действия, непонятно на что ориентированные, или получают какие-то странные результаты в совершенно других областях.

Если бухгалтер не понимает, что один из важных ЦКП бухгалтерии – обеспечение сохранности ценности активов (денег, имущества, материалов и товаров), он будет вести учет материальных ценностей формально, «для отчета».

Если юрист не понимает, что его ЦКП – юридическая безопасность компании, он не проявит инициативу, чтобы его проверку проходил каждый договор, чтобы со всеми сотрудниками были заключены надежные контракты и договоры о материальной ответственности.

Вместо этого он будет проверять и составлять направленные ему договоры, а забота о юридической безопасности будет лежать на плечах того, «кому больше всех надо», то есть вас.

Есть и хорошая сторона – результативность сотрудников можно сильно повысить, если дать им точное понимание того, какой ЦКП от них ожидается.

Давайте теперь представим ситуацию, что у вас есть продавцы в магазине, и выторг вечером получился так-себе.

Если вы до продавцов раньше доносили их ЦКП, что-то типа «проданные товары», то вы сможете с ними поговорить примерно так:

– Как дела, как результаты?
– Шеф, слабенько торговля сегодня шла. Посетителей совсем не было. Я уже и вывеску протер, и пыль убрал, и коврик переставил – ничего не помогает.
– Ясно, а ЦКП твой какой?
– Ну, шеф, ЦКП мой – «проданные товары», да только клиентов-то не было целый день. Я тут при чем?
– А что ты сделал, чтобы ЦКП достигнуть?
– А что я мог сделать? Люди-то к нам даже не заходили?
– Ну, а что ты все-таки мог бы сделать, чтобы люди зашли, и чтобы ЦКП свой получить?
– Шеф, ты что, намекаешь, что мне надо было зазывать прохожих или флаеры раздавать?
– Вот, молодец, давай – давай, выходи на улицу и зазывай посетителей. Ценный конечный продукт тебе же надо сегодня до вечера получить.

Этот принцип применим не только к работе.

Многие пары могли бы улучшить свои супружеские отношения, если бы просто договорились со своим партнером, какой ЦКП в точности они от него ожидают.

Руководителям необходимо определить ЦКП сотрудников, записать его в их должности, донести до сотрудников.

Прояснить тот факт, что компания платит сотрудникам зарплату не за то, что он 8 часов, согласно законодательства, сидит на стуле, а именно за получение его Ценного Конечного Продукта.

Тогда есть больше шансов, что сотрудник будет более осмысленно совершать действия в течении рабочего дня, чтобы к вечеру ЦКП получить.

Как создать и внедрить ЦКП в вашем бизнесе

Когда вы формулируете ЦКП, обратите внимание на то, чтобы это был действительно «результат труда» и чтобы он являлся «предметом» (воспринимался органами чувств), был действительно «завершенным» и, прежде всего, по-настоящему «ценным».

Дайте сотрудникам ясное понимание ЦКП, которых вы от них ожидаете, и они либо значительно повысят свою результативность, либо вообще откажутся от выполнения этой работы.

Возможно, он вообще не собирался производить именно такой продукт и ваши ожидания были напрасными.

Такое случается редко, потому что большинству людей нравится осознанная деятельность, и им хочется производить что-то по-настоящему ценное.

Может быть, и не всем, но какое это имеет значение – вокруг полно результативных людей, которые могли бы у вас работать.

Следующее, что необходимо сделать – спросить у самого сотрудника, хочет ли он получать этот продукт. Может быть, он хочет чего-то другого. Разберитесь с этим.

Если у человека есть другие идеи, и он пришел продавать к вам одежду в магазин, а на самом деле мечтает быть дизайнером, то проще помочь ему найти работу дизайнера, чем мучать друг друга нелюбимой работой для него, и отсутствием результатов для вас.

Как прописать «Шляпы Отвественности» для сотрудников за 6 недель?

Методология «Шляп Отвественности» может изменить будущее вашего бизнеса… Однако только при условии, что вы ее внедрите до конца. Легко сказать, да нелегко сделать. 

Именно для того, чтобы помочь вам внедрить эту методологию мы создали программу «Создатель Шляп Ответственности», модуль которой стартует уже во вторник! ?

С нами больше 220 предпринимателей, которые 6 недель будут системно работать над бизнесом, чтобы создать систему, которая поможет освободиться от операционки?
 
Хотите превратить «сотрудников» в мотивированную ответственную команду, где нет зависимости от «‎звезд»‎, а каждый сотрудник может вырасти до А-уровня??
 
Тогда присоединяйтесь к программе «Создатель Шляп Отвественности», регистрируйтесь по ссылке>>>Узнать детали и участвовать 

Сколько денег вы теряете на адаптации сотрудников?
Как заставить сотрудников использовать новые технологии и подходы?

Понравилась статья? поделить с друзьями. Пусть они скажут тебе «Спасибо!»

avatar

Иван Зимбицкий

Об Авторе:

Идеолог проекта Sintegrum

Основатель компании GoldCoach

Владелец сети футбольных клубов для дошкольников FOOTYBALL Ukraine

Маркетолог

Трижды IRONMAN 70.30 (триатлет)